Najbardziej popularnym przykładem zastosowania metod tayloryzmu jest optymalizacja zadań ładowania surówki żelaza na wagony. Uwzględnienie wszystkich czynników, w tym kształtu narzędzi oraz sylwetki robotników, pozwoliło poprawić efektywność pracy niemal czterokrotnie.
Frederick W. Taylor mógł zdobyć prawnicze wykształcenie, ale choroba oczu przekreśliła te plany. W 1874 roku jako osiemnastolatek podjął fizyczną pracę w Hydraulic Works, którą po czterech latach zmienił na Midvale Steel Company. Taylor poświęcił 12 lat spędzonych w tej firmie na naoczne poznanie obowiązków na każdym stanowisku, samodzielne wykonywanie zadań, zgłębianie matematyki, mechaniki, a także potwierdzenie swoich kompetencji stopniem inżyniera mechanika. Następnie realizował się jako doradca w szeregu przedsiębiorstw, jednocześnie konstruując młot parowy, stal szybkotnącą czy chronometraż. Ostatnie z urządzeń umożliwiało oszacowanie kosztu roboczogodzin. Jednostka ta stała się standardem wyceny w przygniatającej większości kalkulacji w ówczesnych i dzisiejszych projektach. W wieku 50 lat Taylor został prezesem Stowarzyszenia Amerykańskich Inżynierów Mechaników (ASME). Debiutancki odczyt „O sposobie skrawania metali” przyniósł prelegentowi sporą popularność.
Foto: Midvale Steel, źródło: Muzeum i Biblioteka w Hagley
Taylor był idealistą. Wierzył, że jego wkład w naukę przyniesie obopólne korzyści białym i niebieskim kołnierzykom, jak później nazwano kadrę kierowniczą i pracowników fizycznych. Przez dziesiątki lat zarzucano mu jednak zbyt technokratyczne podejście do obowiązków wykonywanych przez człowieka, wskazując na niedostatecznie akcentowany ludzki wymiar pracy. Taka ocena wynikała między innymi z podważania przez Taylora zarządzania rozumianego jako wskazanie człowieka, któremu pozostawia się „swobodę wyboru metod w kierownictwie”. Owej uszczypliwości towarzyszył wniosek, „że wysokość zysków jest na ogół słabym wskaźnikiem stopnia doskonałości zarządzania zakładem”. Kluczem do harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa mogła być tylko prawidłowa relacja pomiędzy pracodawcami i robotnikami. Podstawą dobrego zarządzania, w opinii Taylora, są wysokie płace i niskie koszty produkcji. Określił on możliwy do osiągnięcia poziom maksimum wydajności pracy poprzez przyznawanie wynagrodzenia wyższego od średniej pensji o określony procent w powiązaniu z charakterem pracy. Progi te wynosiły 30%, 40-50%, 70-80%, 80-100%.
Błędna ocena intencji Taylora jest związana z podawanymi przez niego przykładami nieefektywnego podejścia pracowników i pracodawców. Wyrwanie z kontekstu tego typu sformułowań prowadzi do nadinterpretacji. „Przyrodzone ociąganie się”, pouczanie młodych pracowników przez doświadczonych, aby nie byli zbyt energiczni, pozostawianie pracodawców w nieświadomości odnośnie do terminów wykonania pracy – były wyłącznie przykładami negatywnych zachowań. Równie złym podejściem były ówczesne sposoby rozliczania robotników według systemu Towne-Halseya (podział na godziny i premie) lub zwykłego akordu. Prowadziły one do premiowania niewydajnych pracowników. Taylor przeciwstawił tym metodom podejście zadaniowe, a po uregulowaniu go widział zasadność motywowania robotników dostępem do terenów sportowych czy szkółek freblowskich. Upatrywał w nich podstawę „dla rozwoju inteligencji i charakteru robotników”.
Foto: Midvale Steel, źródło: Muzeum i Biblioteka w Hagley
Tayloryzm jest krytykowany po dziś dzień, ale jeśli posiłkować się cytatami z prac badacza opublikowanych na początku XX wieku ("Zarządzanie warsztatem wytwórczym", "Zasady naukowego zarządzania"), to wyłania się z nich obraz merytorycznej analizy i logicznych konkluzji. Zostały one jednak wypaczone tak przez drapieżny kapitalizm, jak i stalinizm. Śrubowanie norm powodowało w świecie Zachodu opory społeczne, a na Wschodzie było podstawą planów i dumy dla władz oraz groźbą gułagu dla robotników.
Warto w tym miejscu obszernie zacytować Taylora, odnoszącego się do szkód wywołanych przez związki zawodowe. „Polityka związków wybitnie ogranicza produkcję. Socjalistyczne zasady głoszą jako dogmat, że jedynie robotnik wytwarza bogactwo; wpajają w robotnika pogląd, że dopóty nie otrzyma należytego wynagrodzenia, póki cały zysk nie będzie do niego należał, i prowadzą go, oczywiście, w ten sposób do lenistwa coraz bardziej systematycznego (na podstawie: „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”).
Początek XX wieku przyniósł kolejną ideę – fordyzm. Postrzegano go jako sposób wytwarzania ustandaryzowanych produktów w cenach dostępnych dla zaangażowanych w ten proces robotników. Model taki sprzyjał rozwojowi gospodarczemu w oparciu o masową produkcję i wykorzystanie siły roboczej o niskich kwalifikacjach lub ich pozbawionej. Uniwersalność fordyzmu polegała na adaptowaniu do innych branż trzech fundamentalnych zasad zdefiniowanych w drugiej dekadzie XX wieku przez Henry'eygo Forda:
- wykluczenie ręcznej pracy na rzecz użycia maszyn,
- wdrażanie linii montażowych obsługiwanych przez niewykwalifikowaną kadrę,
- osiągalność produktów przez wytwarzających je robotników.
Reguły przyjęte przez Ford Motor Company minimalizowały rotację wśród zatrudnionych sięgającą wcześniej nawet 400% rocznie. Implementacja fordyzmu w innych gałęziach przemysłu sprawiła, że ożywiła się konsumpcja, poprawiały się również nastroje społeczne.
Z wieloletniej dyskusji o normach pracy, motywowania do niej, jej wydajności, a także premiowania zaangażowania w obowiązki wyrosły dyscypliny socjologii pracy czy zarządzania zasobami ludzkimi. Warto zaznaczyć, że idee tayloryzmu, a następnie fordyzmu zapoczątkowali przedsiębiorcy, a dopiero w rozwój tych koncepcji włączyli się intelektualiści.
Amerykański biznes nie w pełni rozumiał zrodzone dzięki niemu teorie Taylora. Taką opinię przedstawiali japońscy menadżerowie, szczególnie Taiichi Ohno, pnący się po szczeblach kariery w Toyocie. Naukowemu zarządzaniu według Taylora została mylnie przypisana kluczowa rola kadry kierowniczej. Tymczasem Taylor wyraźnie wskazywał na poprawę organizacji pracy dzięki zaangażowaniu w proces optymalizacji wszystkich zatrudnionych. Krytyka spadła także na fordyzm. - System Forda propaguje dużą swobodę, operuje ogromnymi ilościami i produkuje duże stany magazynowe. W przeciwieństwie do tego system Toyoty opiera się na założeniu całkowitej likwidacji nadprodukcji wywoływanej przez składowanie surowców i półfabrykatów oraz likwidacji kosztów, które są powiązane z pracownikami, powierzchnią i wyposażeniem magazynów – mówił Ohno („Das Toyota - Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993).
Z takiej oceny sytuacji oraz własnej innowacyjności powstała idea "Just-in-Time" Toyoty. Wyrosły z niej współczesne metody zarządzania znane jako TPS (Toyota Production System lub Thinking People System). Są one na tyle uniwersalne, że istotne dla nich podejście PDCA (Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj) jest powszechne w informatyce, marketingu oraz innych dziedzinach. PDCA łączy wiedzę amerykańskiego statystyka Williama Deminga z jego empirycznym doświadczeniem zdobytym w sektorze motoryzacyjnym w Japonii.
Ohno wiedział, że dynamiczny rozwój jego firmy możliwy jest dzięki elastyczności rozumianej jako dostosowywanie się do zmiennych warunków otoczenia (surowców, popytu, kwalifikacji). Dynamika produkcji wymaga częstych przezbrojeń, a te zwykle pochłaniają sporo czasu. W Toyocie zminimalizowano ich czas dzięki współpracy na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Temu rewolucyjnemu nawet w dzisiejszym świecie sposobowi zarządzania wierne są również obecne władze koncernu.
Parafrazując żart upowszechniany wśród studentów zgłębiających tajniki zarządzania, można skonstatować, że samochód jest organizacją, ponieważ stanowi zbiór elementów współdziałających dla osiągnięcia wyznaczonego celu. Taylor, Ford i Ohno zgłosiliby zapewne zdanie odrębne.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz